Salah satu pendiri Trivago, Rolf Schrömgens
Kisah Trivago terbaca seperti contoh yang sangat baik dari kesuksesan teknologi: Modal eksternal yang langka diperoleh, setelah beberapa tahun keluar – sebesar setengah miliar dolar. Beberapa tahun kemudian, IPO terjadi. Bahkan setelah IPO, para pendiri masih memegang sepertiga saham dan mengelola perusahaan.
Rolf Schrömgens adalah salah satu pendirinya. Pada akhir 1990-an, ia dan mitranya di Trivago Stephan Stubner dan Peter Vinnemeier mendirikan platform konsumen Amiro.de, yang bergabung dengan portal perbandingan harga Ciao.de pada awal tahun 2000.
Baca juga
Schrömgens, yang belajar administrasi bisnis di Leipzig Commercial College, belajar sendiri pemrograman setelah meninggalkan Ciao dan mengembangkan versi pertama Trivago bersama Peter Vinnmeyer. Stephan Stubner meninggalkan manajemen setelah beberapa bulan, Malte Siewert menggantikannya dan masih memegang posisi tersebut hingga saat ini.
Dalam wawancara tersebut, Rolf Schrömgens menjelaskan apakah perusahaan telah berubah sejak IPO, mengapa tidak ada jabatan dan hari libur tetap di Trivago, serta apa hambatan yang menentukan keberhasilan atau kegagalan.
Judul besar terakhir tentang Trivago adalah IPO-nya di bursa AS Nasdaq pada akhir tahun lalu. Apakah perusahaan merasakan perbedaan sejak IPO?
Tidak, tidak apa-apa. Secara pribadi, tidak banyak yang berubah bagi saya juga. IPO seharusnya bukan sesuatu yang “baru” bagi perusahaan. Bagi kami, ini lebih tentang kemampuan menceritakan kisah kami sendiri.
Jadi, apakah menjauhkan diri Anda dari pemegang saham utama Expedia?
Expedia adalah agen perjalanan, kami melakukan sesuatu yang benar-benar berbeda: Kami adalah perusahaan teknologi murni. Ini adalah dua cerita berbeda yang tidak cocok satu sama lain. Dan tentunya hal ini juga membantu menarik perhatian kita sebagai pemberi kerja.
Anda cenderung menghindari perhatian selama ini.
Hal ini tentunya juga merupakan kelemahan yang selama ini masih sangat sedikit kami tunjukkan kepada publik. Namun hal itu memberikan hasil yang baik bagi kami selama beberapa tahun pertama.
Dengan cara apa?
Jika Anda seorang pendiri yang tidak berpengalaman, perhatian Anda terlalu teralihkan. Setidaknya itulah teori saya. Anda kemudian mungkin mendapati diri Anda berada dalam posisi harus membenarkan diri sendiri terlalu cepat. Ketidakpastian tersebut pasti akan berkurang jika Anda lebih percaya diri sebagai seorang wirausaha.
Anda tidak memiliki kantor di AS, meskipun negara tersebut adalah pasar terpenting dengan seperempat penjualan. Sebaliknya, semuanya dibundel di Düsseldorf. Apakah sulit meyakinkan karyawan baru tentang lokasi tersebut?
Kami tidak mempunyai masalah dalam membawa orang ke Düsseldorf. Kami menerima sekitar 60.000 lamaran setiap tahun dan saat ini kami mempekerjakan sekitar 200 hingga 300 orang baru per tahun. Dua pertiga dari mereka tidak berasal dari Jerman. Tentu saja IPO di Nasdaq kembali memberikan visibilitas yang baik bagi kami.
Di Trivago tidak ada jabatan dan jumlah hari libur yang tetap – apakah hal itu dapat meyakinkan bakat?
Bukan itu alasannya. Kami tidak ingin menarik perhatian dengan hal itu dan kami tidak pernah mengiklankannya. Namun, ke depannya kami akan mengkomunikasikan hal ini lebih banyak secara eksternal. Kami bersaing dengan perusahaan seperti Google atau Priceline, yang memiliki bobot pasar jauh lebih besar.
Lalu mengapa kamu melakukannya?
Waktu kerja bukanlah ukuran kinerja atau produktivitas. Beberapa orang sudah memahaminya untuk jam kerja per hari. Namun jika ingin konsisten, sebaiknya terapkan juga pada hari libur. Saya bahkan tidak ingin tahu siapa yang berlibur berapa lama, saya hanya ingin tahu apakah orang-orang melakukan sesuatu. Setiap orang harus memiliki dan dapat menggunakan kebebasannya.
Apakah kebebasan seperti itu berlaku bagi 1.200 karyawan?
Tentu saja, saya tidak dapat mengklaim bahwa tidak ada “sisa-sisa” pemikiran lama di antara kita. Atau akan mudah untuk mengaitkan cara kerja kita kepada semua karyawan. Kami berulang kali menjelaskan prinsip ini kepada pemimpin tim kami: Apakah karyawan menciptakan nilai? Itulah pertanyaannya.
Dan bagaimana Anda menentukan nilai yang diberikan?
Anda perlu menemukan indikator-indikator penciptaan nilai lainnya, dan indikator-indikator tersebut harus merupakan tokoh-tokoh kunci yang dapat dipahami. Berapa banyak kontak yang dibuat oleh seorang karyawan PR, berapa banyak tindak lanjut, berapa jangkauannya. Kami mencoba mengukur sebanyak mungkin. Dan kami melakukan apa yang disebut umpan balik 360 derajat dua kali setahun, yang juga membantu dalam klasifikasi: Apakah rekan kerja karyawan mendapatkan apa yang mereka butuhkan? Selalu ada perbincangan tentang apa itu penciptaan nilai. Dan selalu ada kebencian di antara beberapa karyawan, dan kita harus berupaya melawannya. Ada juga kritik bahwa kami berlebihan dalam aspek organisasi.
Kedengarannya seperti banyak masalah.
Kami yakin bahwa model kami adalah model yang tepat untuk kami. Jadi itu sangat berharga. Efektivitas berasal dari kerjasama yang baik. Dan inilah yang ingin kami promosikan dengan model kami. Tujuan kami adalah memotivasi seluruh karyawan secara intrinsik. Ini menciptakan konsensus ketika Anda membuat keputusan lebih sering daripada yang Anda kira. Perbedaan pendapat biasanya hanya terjadi ketika ego terlibat.
Pokok Persoalan Yang Menentukan Berhasil Atau Gagal | Baca selengkapnya…
Rolf Schrömgens, salah satu pendiri Trivago
Berbicara tentang keputusan – bagaimana keputusan itu dibuat di tim Anda jika tidak ada hierarki?
Kami selalu berusaha mengambil keputusan sedekat mungkin dengan informasi. Idenya adalah untuk bekerja dalam unit yang semandiri mungkin. Semua orang di masing-masing tim tahu segalanya tentang segala hal, keputusan datang dari bawah. Saya adalah orang yang paling sedikit mendapat informasi di perusahaan. Tanpa bantuan orang lain saya akan membuat keputusan terburuk.
Kedengarannya bagus. Namun, ada juga ketidakpuasan di portal pemeringkatan perusahaan ternama dan di kolom komentar di dunia startup. Kritik yang paling umum: komunikasi yang buruk.
Saya tidak menyangkal bahwa ini bukanlah tantangan besar. Namun model hierarki adalah struktur militer dan tidak sesuai dengan dunia kerja modern. Tentu saja, model kami tidak cocok untuk semua orang. Semakin banyak pola bersarang, semakin sulit jadinya. Karyawan harus bersedia untuk terus-menerus mempertanyakan diri mereka sendiri. Terkadang hal itu tidak sesuai dengan ego Anda sendiri. Bagi banyak orang, hal ini tampak seperti ayam, aliran sesat, atau kelompok partai.
Karyawan sebenarnya mengambil cuti lebih banyak atau lebih sedikit jika mereka dapat memiliki jumlah yang tidak terbatas. Sering dikatakan bahwa konsep seperti itu juga bisa menimbulkan tekanan.
Saya bahkan tidak tahu siapa yang mengambil berapa banyak liburan. Dan aku bahkan tidak ingin tahu. Namun kami tidak melihatnya sebagai cara untuk mendorong orang agar bekerja “lebih banyak”.
Tentang bisnis: Apa yang paling banyak Anda keluarkan uangnya – pemasaran?
Ya, dengan selisih yang besar. Salah satu alasannya adalah karena kita sangat kurus. Kami belum pernah menggalang dana dalam jumlah besar sehingga kami terbiasa mengelola uang kami, terutama dalam hal biaya staf. Kami memutuskan sejak awal bahwa penghasilan kami akan digunakan untuk pemasaran dan pembukaan negara baru. Inilah cara kami bisa berkembang.
“Lean”, yaitu sangat efisien – ini terdengar aneh pada awalnya mengingat Trivago memiliki jumlah karyawan sebanyak empat digit.
Itu mungkin benar. Tapi kalau dikaitkan dengan penjualan, itu tidak seberapa.
Berbicara tentang penjualan: Setelah keluarnya Expedia, jumlahnya terus meningkat – meskipun atau karena pemilik baru? Tentu saja ada kekhawatiran bahwa Trivago bisa berada di bawah sesuatu selain “platform utama”.
Sejujurnya: Saya rasa hal itu tidak berdampak apa pun terhadap operasional bisnis. Kami tidak kehilangan independensi atau penjualan apa pun. Tidak ada keputusan yang tidak akan saya ambil jika Expedia bukan pemegang saham. Sebagai pemegang saham utama kami yang tercatat di bursa, kami harus memenuhi serangkaian kewajiban pengawasan. Namun hal ini pada gilirannya membantu kami dengan cepat melaksanakan IPO kami sendiri.
Sahamnya bergerak sideways sejak IPO di Nasdaq akhir tahun lalu. Melihat ke belakang, apakah Anda senang dengan IPO dan perkembangan harganya?
Sejujurnya, saya tidak terlalu memikirkannya saat ini. Masih terlalu dini untuk mengevaluasi perkembangan. Naik atau turun beberapa persen – tidak berdampak pada bisnis kita sehari-hari. Harga saham pada akhirnya akan berada pada tempatnya. Dalam hal ini, saya mungkin berharap IPO ini bisa memberikan dampak yang lebih besar. Saya pasti akan mengatakan lebih banyak tentang ini dalam setahun, saya janji. Kami masih pemain baru di AS. Dan butuh waktu untuk membangun kepercayaan.
Melihat ke belakang sejak didirikan, apa titik penting yang menentukan antara kesuksesan dan kegagalan?
Dalam beberapa tahun pertama, kami masih belum menemukan model bisnis kami. Peter dan saya sendiri yang memprogram Trivago pada tahun 2006. Kami kemudian mengumpulkan 1,4 juta euro dalam dua putaran pendanaan malaikat bisnis. Dari sudut pandang bisnis, hal ini tidak membantu kami untuk maju karena itu berarti kami ingin melakukan terlalu banyak hal sekaligus dan memiliki terlalu banyak lini bisnis. Pada tahun 2008 kami kemudian harus mempertimbangkan berapa lama likuiditas kami akan bertahan. Dan kami mengambil keputusan dengan sangat fokus: hanya hotel, tidak ada mobil sewaan, tidak ada penerbangan, tidak ada paket liburan. Dan cari saja, jadi tidak ada layanan biro perjalanan. Kami juga ingin mandiri dari Google. Dengan tim yang terdiri dari 15 orang pada saat itu, peluncuran ulang situs web dapat diselesaikan dengan mudah dalam tiga bulan.
Apa selanjutnya untuk Trivago – apakah beberapa penawaran yang dihentikan akan kembali lagi?
Tidak, kami tidak akan melebar lagi. Masih banyak tantangan dan pasar yang perlu kita atasi. Saat ini kami pandai mengumpulkan informasi. Dalam arti tertentu, ini adalah tugas. Kuncinya adalah menemukan tidak hanya satu hotel untuk setiap pelanggan, namun hotel terbaik sesuai dengan preferensi mereka. Untuk melakukan ini kita perlu membuat profil hotel. Menyempurnakan kecocokan seperti itu bukanlah hal yang sepele.
Apakah ada pencapaian spesifik yang ingin Anda capai dalam beberapa bulan mendatang?
Tidak, kami tidak menetapkan tujuan seperti itu untuk diri kami sendiri. Kami memiliki arah yang jelas dan mengandalkan motivasi intrinsik. Ini bukan tentang mencapai target penjualan, kapitalisasi pasar yang tinggi atau semacamnya. Ini tentang menjadi lebih baik dalam apa yang Anda lakukan. Pada akhirnya, Anda akan mencapai kesuksesan yang layak Anda dapatkan.