Perselisihan yang terjadi di perusahaan rintisan andalan Jerman, N26, menunjukkan betapa mengakarnya penolakan terhadap dewan pekerja di antara banyak pendiri perusahaan.
“Para pendiri harus mempertanyakan ketakutan mereka terhadap dewan pekerja, karena mereka mendefinisikan karyawan sebagai penentang,” klaim profesor ekonomi Tobias Kollmann.
Dalam wawancara tersebut, pakar pemula menjelaskan pelajaran apa yang didapat dari kasus N26 tentang tata kelola perusahaan dan penentuan nasib bersama.
Itu adalah klise yang sama berulang kali. Dalam serial seperti “Silicon Valley” atau “Bad Banks”, start-up digambarkan sebagai oase kesejahteraan di mana karyawan memunculkan ide-ide inovatif antara foosball dan bar muesli serta merayakan pesta dengan atasan mereka. Faktanya, bekerja di startup dianggap sebagai pekerjaan impian bagi banyak anak muda karena menjanjikan hierarki yang datar dan pemenuhan diri.
Gambar ini retak paling lambat dua minggu. Dari semua hal, harapan startup nomor satu di Jerman, bank digital N26 senilai $3,5 miliar, mengalami kesuksesan besar. Karyawan Fintech melihat kepercayaan terhadap manajemen “pada titik terendah” dan ingin membentuk dewan kerja portal Keuangan Maju laporan pertama Para pendiri membela diri terhadap hal ini dan telah menerima banyak kritik atas perilaku mereka. Apa yang salah sekarang?
Tobias Kollmann dianggap sebagai salah satu pakar terkemuka di bidang ekonomi startup. Beliau adalah profesor informatika bisnis di Universitas Duisburg-Essen, tempat beliau mengajar, antara lain, tata kelola perusahaan dalam ekonomi digital.
Dalam wawancara dengan Business Insider, Kollmann menjelaskan kesalahan manajemen apa yang melatarbelakangi eskalasi ini dan pelajaran apa yang dapat diambil oleh startup dari konflik di N26.
Orang Dalam Bisnis: Bpk. Kollmann, dewan kerja masih jarang ditemukan di dunia startup hingga saat ini. Mengapa diskusi penentuan nasib bersama kini muncul di startup andalan Jerman, N26?
Tobias Kolmann: “Pada tahap awal start-up, euforia sering kali mengalahkan beban kerja. Namun N26 bukan lagi perusahaan kecil. Dengan sekitar 1.300 karyawan, perusahaan ini telah lama menjadi perusahaan yang relatif mapan dan berukuran cukup besar, dengan struktur dan hierarki yang semakin berperan. Dalam fase pertumbuhan ini, sering kali terdapat keterputusan antara semangat kewirausahaan dari fase start-up dan harapan karyawan dari perusahaan yang sudah mapan. Para karyawan kemudian secara alami bertanya pada diri mereka sendiri peran apa yang mereka mainkan dan untuk organisasi.”
BI: Manajemen mengambil tindakan agresif dengan perintah sementara terhadap penggagas pemilihan dewan buruh. Pendiri N26, Valentin Stalf, telah meminta maaf. Bagaimana Anda menjelaskan eskalasi ini?
Kolman: “Dengan contoh N26, saat ini kita melihat dua pandangan berbeda bertabrakan. Di satu sisi, terdapat filosofi startup yang didasarkan pada ketangkasan, fleksibilitas, dan kerja keras tingkat tinggi untuk pertumbuhan yang cepat. Formalitas dan struktur yang lebih banyak untuk hak-hak karyawan sering kali dianggap sebagai penghambat hal ini. Di sisi lain, di Jerman kami mempunyai hak dan kewajiban untuk menentukan nasib bersama dalam perusahaan, yang bahkan harus dipatuhi oleh perusahaan muda dengan ukuran tertentu.”
BI: Pimpinan N26 berargumentasi bahwa dewan pekerja tidak lagi tepat dan “bertentangan dengan hampir semua nilai” perusahaan rintisan.
Kolmann: “Saya sama sekali tidak bisa memahami argumennya. Siapa yang menentukan nilai mana yang benar atau salah sebagai permulaan? Kerangka hukum memberikan kemungkinan untuk memilih dewan pekerja dan hal ini pada awalnya sepenuhnya bebas nilai. Di sini para pendiri harus berkembang menjadi wirausaha dan bukan pembangunan dewan kerja, melainkan kerja sama dengan karyawan berdasarkan nilai-nilai bersama.”
BI: Pelajaran apa yang bisa diambil dari kasus N26?
Kolman: “Pemahaman pertama, startup bukanlah entitas khusus. Tentunya mereka juga harus mematuhi semua aturan yang berlaku bagi perusahaan di Jerman. Pemahaman kedua adalah bahwa para pendiri harus mempertanyakan ketakutan mereka terhadap dewan pekerja karena dengan melakukan hal tersebut mereka mendefinisikan karyawan sebagai lawan. Saya melihat ini sebuah kesalahan, baik dari segi kasus maupun komunikasi internal dan eksternal. Temuan ketiga adalah bahwa para pendiri tampaknya berasumsi bahwa tindakan mereka untuk mencegah dewan pekerja tidak akan dipublikasikan – pendekatan seperti itu jelas akan gagal.
BI: Apa yang dimaksud dengan hubungan umum yang dimiliki startup dengan karyawannya?
Kolmann: “Saya yakin bahwa para pendiri adalah poros utama dalam startup mereka. Oleh karena itu, mereka perlu berkembang dan tumbuh sebagai pribadi seperti halnya perusahaan mereka. Hal ini juga menciptakan tanggung jawab baru dan manajemen karyawan semakin menjadi fokus. Pertanyaan umum tentang keterlibatan dan ko-determinasi karyawan serta partisipasi mereka dalam kesuksesan sering kali tersembunyi di awal oleh euforia pendirian sebuah startup. Namun aspek-aspek ini muncul paling akhir dengan kesuksesan pertama dan berkembang ke permukaan. Dari titik ini, para karyawan bertanya pada diri mereka sendiri bagaimana dan mengapa beban kerja yang konstan dan tinggi serta tekanan yang menyertainya untuk berkembang dalam angkatan kerja yang luas dapat dibenarkan.”
BI: Apakah alternatif dewan buruh bisa menjadi solusi?
Kolmann: “Sangat. Integrasi pekerja tidak harus dilakukan melalui dewan kerja formal. Hal ini juga dapat dicapai melalui bentuk-bentuk lain, misalnya melalui keterlibatan awal perwakilan karyawan dalam pengambilan keputusan organisasi atau penerapan apa yang disebut manajer yang merasa baik yang menjalin hubungan aktif antara keinginan karyawan dan manajemen perusahaan dan melanjutkannya. jalan. untuk menjalin hubungan langsung dengan para pendiri.”
BI: Apa yang harus diperhatikan agar alternatif dewan kerja seperti itu tidak hanya memberikan janji kosong?
Kolman: “Hal ini hanya dapat didokumentasikan melalui hasil: Di mana dan bagaimana keinginan karyawan dicatat dan dilaksanakan dengan jelas? Bagaimana karyawan secara spesifik berpartisipasi dalam kesuksesan perusahaan, baik secara substantif maupun finansial? Jika karyawan merasa bahwa kekhawatiran dan kebutuhan mereka juga dapat didengar melalui cara lain, maka dewan kerja formal mungkin tidak diperlukan sama sekali. Namun tentu saja hal ini tidak terjadi pada N26.”
Terima kasih untuk wawancaranya.
Baca juga
