Flickr / Pabak SarkarDalam edisi terbaru “Ulasan Bisnis Harvard” Sebuah tim peneliti mengklaim bahwa peningkatan kerja kolaboratif yang terus-menerus akan merugikan kinerja seluruh organisasi.
Di semua industri dikatakan bahwa karyawan yang paling cakap dan suka membantu begitu sibuk dengan kekhawatiran rekan-rekan lain di seluruh perusahaan sehingga mereka akhirnya kehabisan tenaga dan berhenti.
Ini seperti “sindrom kesuksesan”, kata para peneliti – semakin berharga Anda bagi perusahaan, semakin banyak tuntutan yang dibebankan pada Anda.
Kami berbicara dengan salah satu peneliti di balik artikel The Harvard Business Review – Rob Crossseorang profesor perdagangan di Universitas Virginia – tentang bagaimana proses ini biasanya bekerja dan apa yang dapat dilakukan untuk mencegahnya.
Cross, yang telah meneliti dampak jaringan bersama selama dua dekade, mengatakan bahwa ia telah melihat “ledakan fenomenal dalam kepadatan kolaborasi” selama dekade terakhir.
Salah satu penyebab ledakan ini adalah kemajuan teknologi, seperti email dan media sosial, yang memudahkan kita untuk terhubung dengan rekan kerja lain di seluruh dunia secara real-time.
Namun Cross juga berpendapat bahwa ada faktor yang kurang jelas, yaitu cara organisasi berubah secara struktural. Dia mencatat bahwa sebagian besar perusahaan Fortune 500 beralih ke manajemen berbasis matriks dan sistem pelaporan ganda, yang berarti karyawan bertanggung jawab dan ditugaskan kepada setidaknya dua manajer.
Selain itu, kata Cross, keahlian di banyak industri telah menjadi sangat spesifik untuk suatu pekerjaan sehingga menjadi penting bagi karyawan dari berbagai departemen untuk bekerja sama.
Di permukaan, perkembangan ini tampak positif — Cross mengatakan bahwa ketika orang berpikir tentang kolaborasi, reaksi langsungnya adalah “semua orang berpikir kita perlu melakukan lebih banyak hal seperti ini.”
Bahkan para pemimpin senior pun gagal melihat sisi buruk dari kolaborasi. Yang terpenting, karyawan terbaik mereka terlalu banyak bekerja dan bahkan mungkin meninggalkan perusahaan sebagai akibatnya. Alasannya adalah karena tuntutan yang dibebankan pada karyawan tersebut sering kali “tidak terlihat” oleh orang lain.
Di dalam laporan pada tahun 2011 tentang bagaimana kolaborasi mempengaruhi pergantian karyawan, Cross dan rekan-rekannya menulis: “Dalam penelitian kami, kami sering berbicara dengan manajer yang bingung karena mereka tidak tahu mengapa produktivitas karyawan menurun hingga mereka menyadari” Seberapa besar stres yang dialami karyawan ini di bawah .”
Dengan kata lain, para pemimpin mungkin berpikir bahwa tugas dan tuntutan mereka adalah satu-satunya tuntutan terhadap waktu karyawan dan mereka tidak menyadari bahwa karyawan yang sama sedang ditarik ke berbagai arah oleh rekan kerja lainnya. Ketika karyawan tersebut akhirnya menderita kelelahan—atau lebih buruk lagi, meninggalkan perusahaan—mereka tidak tahu apa penyebabnya.
Namun, pada saat yang sama, tidak ada seorang pun yang kesulitan memahami betapa kewalahannya perasaan Anda. Cross mengatakan semua orang merasa ngeri dengan gagasan menambahkan pertemuan lain ke kalender mereka karena mereka sudah sangat sibuk.
Marah‘ Tujuan mempelajari jaringan bersama adalah untuk “mendapatkan data tentang pengalaman setiap orang” sehingga organisasi dapat melakukan sesuatu untuk memerangi kelebihan beban kolaboratif. Salah satu titik data yang paling kuat adalah grafik dalam artikel “Tinjauan Bisnis Harvard.” Hal ini didasarkan pada data yang dikumpulkan oleh penulis dari staf senior di 20 organisasi. Hasilnya: semakin banyak kolega yang memandang seseorang sebagai sumber informasi yang efektif dan semakin banyak kolega yang menginginkan akses lebih besar terhadap orang tersebut kurang berkomitmen apakah orang ini sedang bekerja.
Flickr / Sekolah Film Vancouver
Cross menyebut fenomena ini sebagai “sindrom kesuksesan”: semakin banyak Anda berbuat, semakin Anda diharapkan dapat memenuhi kebutuhan semua orang.
Hal ini sering terjadi ketika seorang manajer senior berpindah ke posisi dengan tanggung jawab yang lebih besar, katanya. Alasannya adalah dia sekarang harus bekerja dengan dua rangkaian hubungan yang berbeda: rekan-rekan barunya Dan rekan-rekan dari jabatan sebelumnya yang akan terus menyampaikan keprihatinan mereka kepadanya.
Tiba-tiba kalender mereka terisi sehingga mereka benar-benar sibuk dari awal kerja hingga penghujung hari; Mereka terpaksa menjadwalkan rapat dengan interval yang lebih kecil dan saat berada di rumah, mereka masih membalas email kantor.
“Tekanan terus-menerus untuk menghadapi banyak pertemuan, email, dan panggilan teleponlah yang menyebabkan orang mulai kehabisan tenaga,” kata Cross. “Tetapi yang sama pentingnya, hal ini mempengaruhi kemampuan mereka untuk menjadi inovatif dan kreatif serta hal-hal lain yang penting bagi kesuksesan mereka dari perspektif kinerja.”
Pada saat yang sama, Cross dan rekan-rekannya menemukan bahwa beberapa orang cenderung tidak mengalami kelelahan dalam kondisi seperti ini. Anda akan mampu secara efektif menangani tuntutan yang semakin meningkat karena berpengetahuan dan membantu.
Orang-orang ini biasanya lebih sensitif terhadap cara mereka menghabiskan waktu bersama dan menggunakan sejumlah strategi manajemen yang halus namun signifikan.
Misalnya, mereka membagi waktu dengan memproses email dalam beberapa bagian daripada menyegarkan kotak masuk setiap dua menit. Mereka tidak membiarkan teknologi menentukan berapa lama pertemuan mereka harus berlangsung—walaupun kalender menyatakan 30 menit, 15 menit mungkin sudah cukup.
Cross dan rekan-rekannya saat ini sedang meneliti bagaimana mengajarkan keterampilan ini kepada karyawan yang berisiko mengalami kelelahan. Salah satu strategi yang mereka sarankan adalah dengan melihat kalender dan email Anda selama periode empat bulan dan mencari tahu pertemuan dan permintaan informasi mana yang sebenarnya tidak perlu Anda ikuti. Anda kemudian dapat menghapusnya dari kalender.
Sementara itu, perusahaan secara keseluruhan dapat melakukan hal-hal tertentu untuk mencegah karyawan yang berharga kehabisan tenaga atau meninggalkan perusahaan.
Para pemimpin perlu menyadari di mana rapat memakan banyak waktu, jelas Cross. Manajer senior harus meneliti rapat dan proses pengambilan keputusan kelompok untuk menentukan apakah semua orang yang terlibat diperlukan.
Dalam artikel The Harvard Business Review, penulis juga merekomendasikan agar para pemimpin “mengajarkan para pekerja yang paling aktif dan kelebihan beban bagaimana memfilter dan memprioritaskan permintaan; beri mereka kesempatan untuk mengatakan tidak (atau hanya menghabiskan separuh waktu yang diminta); dan memotivasi mereka untuk membuat komitmen kepada orang lain jika masalahnya tidak dapat ditangani sendiri.”
Para penulis bahkan mengatakan bahwa perusahaan harus mempekerjakan “Chief Collaboration Officer” untuk mengurus hal-hal ini.
Hal ini mungkin tidak akan terjadi dalam skala besar dalam waktu dekat, namun pada titik tertentu, perusahaan harus mengatasi konsekuensi dari kelebihan kolaboratif.
bagaimana kabarnya sekarang “Waktu orang-orang terkuras habis oleh kegiatan kolaboratif,” kata Cross, “tetapi tidak ada yang benar-benar memperhatikan.”
(Diterjemahkan oleh Stefanie Kemmner)