“Pengetahuan adalah kekuatan” sudah diklaim oleh Bacon pada abad ke-16 dan tidak menyangka bahwa wawasannya akan menjadi lebih valid dibandingkan 400 tahun kemudian.
Sudah menjadi rahasia umum bahwa pendidikan dan pengetahuan sangat penting dalam perjuangan sehari-hari untuk mendapatkan pangsa pasar dan pekerjaan. Pembuatan dan promosi pengetahuan yang terstruktur dalam suatu perusahaan sering kali diabaikan. Jadi mengapa kita semua tahu bahwa pengetahuan dan pendidikan itu penting, namun tidak dapat menemukan alat yang bisa mempromosikannya secara berkelanjutan? Yang terakhir, industri seminar berkembang pesat karena kurangnya imajinasi dan aktivisme pendidikan yang tidak terstruktur dari para manajer dan pengusaha Jerman. Namun pada saat yang sama, terdapat kekurangan alternatif model berorientasi praktik yang dapat digunakan sebagai pedoman. Artikel ini bertujuan untuk memberikan panduan awal terhadap manajemen pengetahuan praktis dan terstruktur dengan menggunakan salah satu dari sedikit model manajemen pengetahuan yang berorientasi pada praktik. Seluruh langkah yang diperlukan mulai dari analisis awal hingga sistem manajemen pengetahuan yang berfungsi dijelaskan dalam tiga bagian.
Praktikkan teori ketukan – di manakah model yang harus ditiru?
Jika Anda melihat-lihat dunia manajemen pengetahuan, Anda akan menemukan banyak model. Teori yang menginspirasi Anda, namun hanya secara teoritis. Jika Anda ingin melakukan lompatan dalam berolahraga, kesenjangan yang ada sering kali tidak dapat diatasi. Namun, model Probst (blok bangunan manajemen pengetahuan) adalah salah satu dari sedikit model yang berorientasi pada praktik karena pendekatannya yang holistik dan strukturnya yang berorientasi pada proses. Probst membagi manajemen pengetahuan menjadi delapan blok bangunan yang saling bergantung dan membentuk kerangka kerja mulai dari analisis hingga implementasi dan evaluasi.
Pengetahuan apa yang saya inginkan – tujuan pengetahuan
Pada awal setiap analisis berorientasi pengetahuan, tujuan pengetahuan harus ditentukan. Seringkali merupakan tantangan besar, karena sasaran bergantung pada visi dan sasaran seluruh perusahaan. Tujuan pengetahuan harus selalu selaras dengan tujuan perusahaan untuk menyelaraskan basis pengetahuan karyawan dan seluruh tim dengan tujuan strategis secara keseluruhan.
Dianjurkan untuk membedakan antara tujuan pengetahuan normatif, strategis dan operasional. Menurut prinsip top-down, tujuan pengetahuan normatif kini harus diturunkan dari visi perusahaan dan pernyataan misi perusahaan. Model pengetahuan khusus membantu menyusun dan mengkomunikasikan tujuan pengetahuan normatif. Berdasarkan tujuan tersebut dan sesuai dengan strategi perusahaan secara keseluruhan, tujuan pengetahuan strategis harus ditentukan, yang menjadi dasar tujuan pengetahuan operasional. Area sasaran operasional sangat penting karena tindakan spesifik diambil dari modul berikutnya.
Menjadi komisaris pengetahuan! – Identifikasi pengetahuan
Setelah tujuan ditentukan, langkah pertama adalah mengidentifikasi pengetahuan yang ada. Pertama, tingkat pengetahuan individu dalam perusahaan. Basis data karyawan dapat digunakan secara pragmatis di sini. Perlu disebutkan di sini bahwa perlindungan data terhadap data karyawan harus selalu memainkan peran penting, namun juga harus ada komunikasi terbuka dengan karyawan mengenai manfaat apa yang dapat diperoleh dari dukungan individu. Peta pengetahuan, semacam peta bidang pengetahuan di perusahaan, juga sangat berguna. Dengan cara ini, pengetahuan dapat diperkuat dengan cepat dan jelas serta kesenjangan dalam pengetahuan dapat diidentifikasi.
Pada identifikasi pengetahuan kolektif tingkat kedua, fokus utamanya adalah pada jaringan informal dan aturan main “rahasia” perusahaan. Melalui praktik sehari-hari dalam bekerja satu sama lain, aturan tidak tertulis telah berkembang, terutama di antara rekan kerja lama, yang didefinisikan sebagai pengetahuan kolektif. Seringkali kombinasi dari dua orang ahli merupakan kompetensi yang dapat ditunjukkan oleh perusahaan. Jika Anda membandingkannya dengan sepak bola, sang pakar akan berkata: “Ada sebuah tim di lapangan dan bukan hanya banyak pemain individu.”
Tahu tentang penawaran khusus?! – Memperoleh ilmu
Dengan mengidentifikasi pengetahuan yang ada, kesenjangan pengetahuan secara otomatis terekspos. Untuk mencapai tujuan pengetahuan, perlu ditentukan kesenjangan pengetahuan mana yang perlu ditutup. Salah satu cara untuk menutup kesenjangan adalah dengan memperoleh pengetahuan. Hal ini dapat dicapai dengan cara klasik melalui rekrutmen karyawan baru yang terstruktur. Mendefinisikan profil calon karyawan terlebih dahulu sangatlah penting. Profil ini harus berkaitan erat dengan kesenjangan pengetahuan yang ingin ditutup.
Akuisisi selanjutnya dapat dilakukan melalui kerjasama dengan perusahaan lain. Di sini juga, yang terbaik adalah menetapkan bentuk pertukaran pengetahuan melalui perjanjian kerja sama yang tetap. Bukan hal yang aneh jika kolaborasi hanya bersifat mewakili perusahaan dan terdapat kekurangan dalam pertukaran pengetahuan yang sebenarnya. Tahapan perluasan kolaborasi mencakup aliansi strategis atau akuisisi seluruh perusahaan untuk mendapatkan pengetahuan dengan cepat.
“Membeli” pengetahuan dari pelanggan atau pemasok sering kali merupakan metode populer untuk menyelesaikan masalah jangka pendek dengan cepat. Peningkatan pengetahuan untuk proses mereka sendiri dapat dihasilkan, terutama di sisi klien. Hal ini jarang diberikan kepada pelanggan dalam bentuk uang dan oleh karena itu merupakan “penawaran khusus” yang sebenarnya yang harus dimanfaatkan melalui umpan balik pelanggan secara teratur.
Bagian dua dan tiga dari seri tiga bagian tentang manajemen pengetahuan dengan fokus pada:
Jadilah “negara berkembang” – kembangkan ilmu pengetahuan dengan baik
Siapa yang menyebarkannya, menggandakannya – menyebarkan pengetahuan dengan efisien