Karyawan startup dapat menyadari dirinya dan mencintai pekerjaannya. Selama semuanya berjalan dengan baik, startup adalah yang terbaik. Namun apa yang terjadi jika angin berubah?
Jalan menuju kebebasan
Ketika ditanya mengapa Anda ingin bekerja di sebuah start-up, Anda sering mendapatkan jawaban yang hampir seperti seruan: “Saya membutuhkan lebih banyak kebebasan, lebih banyak dinamisme, lebih banyak semangat tim” – sebenarnya lebih dari segala hal yang selama ini ada di perusahaan raksasa tersebut. Jerman telah tercapai. perekonomian diabaikan. Namun jarang ada keluhan seperti yang terjadi di organisasi-organisasi muda dan dinamis ini ketika rencana mereka tidak berhasil.
Gaji kecil tiba-tiba menjadi masalah, lembur terasa tidak dinamis dan tidak leluasa. Begitu pula yang dirasakan bos – cita-cita menjadi jaminan motivasi setiap tim sekaligus memimpin perusahaan sesuai keinginan investor menjadi tugas Sisyphean. Tim tersebut, termasuk para pendirinya, tumbuh begitu erat sehingga mereka terpecah menjadi dua kubu.
Setelah sorak-sorai terjadi keheningan
Menangis sekeras-kerasnya, mengeluh, terima kasih. Ada banyak cara untuk menghadapi krisis. Pilihan yang sangat populer bagi karyawan adalah mengeluh dengan suara keras – kepada kenalan, teman, dan kolega. Namun terhadap pengemudi: diam.
Ini adalah seruan yang bersifat dua arah dan dapat membuat sebagian orang berpikir bahwa lebih mudah menuding orang lain daripada secara aktif mengubah sesuatu. Khususnya dalam kondisi krisis, penting untuk mempertahankan apa yang menjadi ciri tim start-up: kolaborasi yang erat dan, yang terpenting, komunikasi yang tidak rumit dan terbuka, termasuk dengan manajemen.
Meskipun hal ini mungkin merupakan klaim yang ambisius atau tidak realistis di perusahaan besar, di perusahaan startup Anda mempunyai kesempatan (dan tanggung jawab?) untuk berkomunikasi secara terbuka dengan para manajer dan menunjukkan kepada mereka hal-hal yang mungkin tidak (atau tidak bisa) mereka lihat di tengah hiruk pikuk perusahaan. . Karena semuanya berjalan lebih cepat dan semuanya lebih ekstrim. Jauh lebih mengasyikkan tetapi terkadang juga jauh lebih menegangkan.
Komunikasi internal sebagai anak tiri dari rangkaian eksekutif?
Hal ini tidak dimaksudkan untuk menghilangkan tanggung jawab manajer mana pun untuk menciptakan budaya di mana komunikasi terbuka dan umpan balik diinginkan dari kedua belah pihak. Semua atasan harus menyadari bahwa karyawan terbaik dan paling setia pada suatu saat akan mulai menawarkan pengetahuan mereka kepada pesaing jika atasan mereka menganggap diri mereka terlalu tinggi.
Sebaliknya, hal ini merupakan seruan kepada karyawan agar suara mereka didengar, demi kepentingan perusahaan, dan terutama demi kebaikan mereka sendiri. Tidak ada atasan yang mahatahu dan hampir tidak mungkin untuk menangani setiap karyawan secara individual, terutama mengingat seringnya hilang manajemen menengah di perusahaan rintisan. Justru keberanian untuk mengatakan sesuatu yang berbicara tentang kesetiaan, tentang mengambil tanggung jawab, tentang “penyertaan” yang banyak dibanggakan.
Komunikasi internal adalah urusan atasan, tapi tidak hanya itu.
Katup kanan
Jadi apa yang bisa kamu lakukan? Bicaralah satu sama lain, itu sudah jelas. Namun dalam konteks apa, pada kesempatan apa, dalam bentuk apa?
Diskusi umpan balik rutin tentu saja merupakan kerangka ideal untuk umpan balik dua arah, karena dalam hal ini kedua belah pihak (manajer dan karyawan) berharap untuk mendengar penilaian satu sama lain, baik yang positif maupun konstruktif. Agar kedua orang benar-benar menyampaikan pendapatnya, masuk akal untuk membagi percakapan di mana, misalnya, karyawan memulai dengan penilaiannya dan kemudian manajer menjelaskan sudut pandangnya.
Namun, diskusi umpan balik tahunan atau setengah tahunan hanya cocok untuk mengatasi situasi masalah akut pada tingkat yang sangat terbatas. Tentu saja, hal itu juga dapat terjadi pada waktu yang “tepat”, tetapi Anda tidak boleh menunggunya ketika ada kebutuhan mendesak untuk berdiskusi.
Koreksi Anda, yang idealnya dilakukan setiap minggu hingga dua minggu sekali, dapat menjadi kerangka kerja yang baik untuk diskusi terbuka (konflik). Dalam lingkungan 1-1 ini, yang harapannya hanya untuk membahas tugas, masalah, dan beban kerja saat ini, akan lebih mudah bagi karyawan untuk membicarakan topik yang sulit. Tergantung pada tingkat keparahan masalahnya, pertemuan umpan balik jangka pendek dan jarang mungkin lebih tepat bagi para manajer. Namun, Anda harus menyadari bahwa ekspektasi karyawan sangat berbeda.
Pertemuan rutin, yang diadakan setiap minggu, dua minggu sekali, atau bulanan dengan tim yang lebih kecil atau seluruh tim, sebagian cocok untuk membahas topik-topik sulit. Jika suatu masalah akan meningkat dan benar-benar ada dalam pikiran semua orang, ini mungkin merupakan lingkungan yang tepat untuk akhirnya meredakan dan meredakan situasi tersebut. Apa yang harus selalu Anda coba sebelumnya adalah diskusi 1-1 sebagai bagian dari perbaikan atau janji temu yang dijadwalkan dalam waktu singkat.
Dalam ketiga pengaturan tersebut, Anda dapat mendorong komunikasi dua arah dengan secara eksplisit memberikan ruang pada bagian karyawan dalam percakapan, baik di awal (disarankan untuk diskusi umpan balik dan Jour Fixe) atau di akhir (dapat menjadi alat yang baik untuk komunikasi reguler). pertemuan untuk menyelesaikan perbedaan pendapat) untuk ditangani, à la: “Apakah ada hal lain yang Anda pikirkan?).