Sebuah postingan oleh Steli Efti, salah satu pendiri dan CEO Close.io – sebuah aplikasi yang membantu para pendiri dan tim penjualan menjual lebih banyak.
Dari B2C ke B2B
Penjualan perusahaan adalah wilayah berbahaya bagi para pendiri yang tidak berpengalaman. Inilah kisah startup pertama saya di Silicon Valley (dan bagaimana saya gagal).
Pertengahan tahun 2007. Kami adalah tim kecil; saya sebagai pendiri dan pengembang. Aplikasi Facebook Pendidikan Terbuka kami belum benar-benar dimulai dan sepertinya kami kehabisan bahan bakar.
Suatu hari, tanpa diduga, sebuah email masuk ke kotak masuk saya. Pengirim? Seorang eksekutif puncak dari Google. Dia bersemangat: “Inilah yang ingin saya lakukan secara internal di Google! Pengembang kami di seluruh dunia harus bisa saling melatih.”
Kami adalah startup yang dibangun bersama-sama – dan oleh karena itu, kami merasa gembira dan gugup pada saat yang bersamaan. Kami berpikir, “Hei, kami menghabiskan begitu banyak waktu untuk mendapatkan pengguna individual, dan apa manfaatnya? Mungkin sebaiknya kita menjualnya ke perusahaan saja? Dengan cara ini kami dapat menghasilkan pendapatan secara langsung dibandingkan mengembangkan model monetisasi yang esoteris.”
Pertemuan dengan Google terjadi dengan cepat dan beberapa manajer senior terlibat: Mereka menyukai produk dan visi kami!
Kami memiliki keraguan. Kami terlalu kecil. Produk kami belum sepenuhnya dikembangkan. Kami tidak tahu cara kerja penjualan perusahaan. Namun peluang ini terlalu menggiurkan dan tidak mungkin dilewatkan. Jadi kami melakukannya: koreksi arah – mulai sekarang kelompok sasaran kami adalah perusahaan.
Semudah itu!
Karena kami sudah berada di tengah segalanya berkat Google, kami menggunakan kontak kami dengan investor untuk mengatur pertemuan dengan perusahaan teknologi lainnya. Kami melakukan yang terbaik, menyempurnakan promosi kami, menyempurnakan konsep produk… Hasilnya? Para eksekutif sangat antusias – tidak hanya di Google, namun juga di Intuit dan Oracle. Ketiganya setuju untuk melakukan uji coba.
Ledakan!
Kita merasa seperti raja dunia dan merayakan kejeniusan kita sendiri. Tampaknya kami adalah orang-orang terpintar di Silicon Valley. Semua orang bilang penjualan bisnis itu sulit! Untuk kita? Sepotong kue! Kami benar-benar menyukainya!
Dua belas bulan kemudian…
Kesepakatan Google berhasil. Intuit keluar. Oracle mematahkan hati kami.
Kami gagal dalam tiga cara berbeda di tiga perusahaan berbeda.
Di Google, kami mempunyai kontrak di kantong kami. Mereka sudah menandatangani dan semuanya sudah siap. Jadi apa lagi yang salah?
Akhirnya, salah satu orang top Google sangat antusias dengan proyek kami. Dia bahkan bergabung dengan Dewan Penasihat kami. Google menyediakan anggaran yang besar untuk proyek percontohan produk kami. Tentu saja mereka akan melakukan yang terbaik untuk membuat uji coba ini berhasil – lagipula, mereka membayarnya dengan uang mereka sendiri.
Rupanya kami sama sekali tidak mengerti tentang penjualan perusahaan.
Apa yang kami lewatkan? Nah, orang teratas di Google menyerahkan uji coba tersebut kepada manajer proyek. Dan manajer proyek ini tidak memiliki antusiasme yang sama dengan orang teratas. Manajer proyek tidak tertarik untuk menjadikan produk kami sebagai platform pelatihan internal di Google.
Hanya karena seseorang yang berkedudukan tinggi dalam hierarki perusahaan menugaskannya untuk bertanggung jawab atas proyek ini tidak berarti dia otomatis bersemangat.
Dia menyelesaikan latihan wajibnya untuk bisa berkata, “Kami sudah mencoba, tapi sayangnya tidak berhasil.” Silakan hubungi kami – klik di sini untuk pengajarannya.
GAMBAR: © panthermedia.net / nejron
Menginspirasi semua orang yang terlibat
Manajer proyek bukanlah orang jahat. Kami baru saja mengabaikan membangun hubungan dengannya. Kami tidak pernah menjual visi kami padanya. Kami tidak bertanya apa yang bisa kami lakukan untuk membantunya menyukseskan uji coba tersebut.
- Kami tidak memberinya materi pelatihan atau tutorial apa pun.
- Kami tidak menawarinya peta jalan untuk pilotnya.
- Kami tidak membuat KPI, materi pemasaran atau promosi internal apa pun.
- Kami tidak menjelaskan kepadanya bagaimana uji coba ini bisa menjadi peluang karier.
Kami tidak mengetahui pilihan lain apa yang tersedia baginya untuk menyukseskan proyek lain. Kami mengabaikan fakta bahwa perusahaan dan penyedia layanan lain yang juga ingin berbisnis dengan Google sedang merayu manajer proyek kami.
Kami gagal mengelola pilotnya. Dan seluruh proyek berantakan.
Kami sangat terpukul. Tapi setidaknya uji coba Intuit masih tertunda…
Intuit memiliki visi khusus tentang bagaimana mereka ingin menggunakan platform kami secara internal. Kami tidak yakin rencana mereka akan berhasil, namun kami berpikir, “Hei, ini Intuit, mereka menjalankan perusahaan bernilai miliaran dolar.” Mereka akan mengetahui mana yang berhasil dan mana yang tidak, serta cara terbaik untuk melakukannya!”
Kami tidak ingin membahayakan hubungan dengan orang-orang Intuit dengan keraguan dan keberatan kami. Atau tampil tidak profesional dengan “keberatan yang tidak memenuhi syarat”. Kami khawatir hal itu akan membahayakan perjanjian. Jadi kami menyimpan keberatan kami sendiri dan berharap bahwa para jenius Intuit dapat membuat semuanya berjalan lancar.
Pada akhirnya, “usaha percontohan” mereka tidak membuahkan hasil email. Satu email yang mereka kirimkan ke pengguna internalnya. Tentu saja respon terhadap email yang satu ini “lemah”. Uji coba gagal.
Kesalahan apa yang kami buat di Intuit? Kami tidak mengatasi masalah yang kami identifikasi. Kami tidak mengusulkan alternatif yang lebih baik – dan sekali lagi kami tidak mengatur keseluruhan proses, namun hanya berdiri di pinggir lapangan “siap dipanggil”.
Restrukturisasi dalam organisasi
Namun pengalaman yang paling menyakitkan adalah Oracle. Kami menghabiskan hampir sembilan bulan untuk membuat kesepakatan. Kami telah membangun hubungan dengan asisten manajer, direktur dan manajer di berbagai tingkatan.
Kami merencanakan uji coba besar-besaran. Kami mengembangkan rencana aksi yang terperinci, menetapkan tokoh-tokoh penting untuk mengukur keberhasilan proyek percontohan, dan menyepakati anggaran. Mereka berkomitmen puluhan ribu dolar untuk proyek percontohan tersebut.
Setelah menginvestasikan sembilan bulan yang panjang dalam membangun hubungan ini, melibatkan pemangku kepentingan dalam proyek kami dan merencanakan seluruh proses hingga ke detail terakhir, sesuatu terjadi di luar dugaan kami. Sesaat sebelum kontrak ditandatangani, wakil direktur pelaksana mengundurkan diri dari Oracle untuk pindah ke perusahaan lain. Dan dia membawa serta semua orang yang telah membangun hubungan dengan kami selama sembilan bulan terakhir. Kami dibiarkan dengan tangan kosong.
Semua harapan kami hancur. Impian kami hancur. Enterprise Sales mengunyah dan mengusir kami. Programmer saya meninggalkan startup kecil kami. Saya benar-benar kelelahan. Kami tidak mencapai apa pun. Semua kerja keras, malam tanpa tidur, banyak pengorbanan… semuanya sia-sia.
Itu adalah pengalaman yang merendahkan hati. Saya membagikan ini di sini dengan harapan beberapa pendiri akan membaca ini dan belajar dari kesalahan saya – dan menghindari pengalaman serupa.
Pertanyaan-pertanyaan berikut dapat membantu Anda menemukan dan memperbaiki kesalahan dalam strategi penjualan Anda:
- Siapa saja pemangku kepentingan yang terlibat dalam transaksi tersebut?
- Dalam skala satu sampai sepuluh, seberapa besar keinginan masing-masing orang untuk mencapai kesepakatan?
- Apakah masing-masing dari orang-orang ini melihat peluang untuk berkarir dalam kesepakatan ini?
- Apakah masing-masing orang tertarik dengan kesepakatan ini? Sudahkah Anda menjual visi tersebut kepada semua orang?
- Keberatan apa yang dimiliki oleh berbagai aktor?
- Apakah Anda sendiri yang memimpin penerapan proyek percontohan? Apakah Anda terlibat secara aktif dan memastikan bahwa proyek percontohan berhasil untuk klien Anda?
- Apakah Anda telah menetapkan metrik dengan jelas yang menentukan kapan proyek berhasil? (Klien Anda harus menentukan metrik ini, karena memang demikian sinyal Peringkat yang penting, bukan milik Anda!)
Saya harap artikel ini membantu para pendiri lainnya menghindari kesalahan yang mahal (dan menyakitkan) ini dan berhasil mencapai kesepakatan dengan perusahaan besar.