Boeing
- Seorang profesor manajemen bisnis di Harvard Business School mengatakan kisah Boeing adalah “contoh bagaimana kita tidak bisa dipercaya”.
- Bos Boeing, Muilenberg, melakukan banyak kesalahan sehingga merusak kepercayaan masyarakat terhadap merek Boeing.
- Perusahaan dapat terhindar dari krisis kepercayaan jika memperhatikan empat dimensi kepercayaan. Anda dapat membaca apa saja di sini.
- Anda dapat menemukan lebih banyak artikel dari Business Insider di sini.
Keputusan penting CEO Boeing Dennis Muilenburg untuk tidak menerima bonus tahun ini menunjukkan “betapa sedikitnya dia memahami sifat manusia,” kata Sandra Sucher, pengajar manajemen bisnis di Harvard Business School dan memiliki pengalaman lebih dari 25 tahun di bidang manajemen industri dan bisnis. . -manajemen keuntungan memiliki. Fakta bahwa Muilenburg menyerahkan bonusnya adalah “sikap yang sangat aneh,” katanya. Manajer mengatakan pada konferensi Dealbook pada hari Rabu bahwa dia memberikan bonus dua digit juta.
Langkah tersebut menyusul dua kecelakaan yang melibatkan pesawat Boeing 737 Max pada Oktober 2018 dan Maret 2019 yang mengguncang perusahaan. Sejak itu, masyarakat menuntut jawaban. Muilenburg harus hadir di hadapan Kongres AS pada 29 Oktober dan kemudian bertemu secara pribadi dengan keluarga korban kecelakaan kedua. Mendengar cerita keluarga sungguh menyentuh hatinya, katanya. Oleh karena itu, dia ingin mengirimkan pesan tanggung jawab individu dengan mengabaikan bonus hingga mesin seri Max kembali mengudara.
Tindakan ini menunjukkan perbandingan yang tidak masuk akal antara bonus Muilenburg dan nyawa yang hilang, kata Sucher. “Ada kebingungan tentang kesamaan yang ada di sini,” kata Sucher kepada Business Insider. “Tidak seorang pun berpikir tentang apa yang pantas diterimanya – yang penting adalah bahwa di bawah kepemimpinannya terjadi dua kecelakaan yang menewaskan 346 orang.”
Seorang atasan yang secara sukarela melepaskan bonusnya mempunyai preseden. Di tengah resesi tahun 2009, perusahaan Amerika Honeywell memberhentikan karyawannya – mereka harus mengambil cuti yang tidak dibayar sebagai ganti perusahaan tidak harus memberhentikan karyawannya. Dapat dimengerti bahwa para karyawan merasa kesal, dan para eksekutif puncak Honeywell menunjukkan simpati dengan mengabaikan bonus mereka. Bonus dari David Cote, CEO Honeywell saat itu, adalah sekitar $4 juta, katanya. Dalam hal ini terdapat kesetaraan karena diukur dengan kompensasi.
Namun, keadaan Boeing cukup unik. Fakta bahwa Muilenburg menyerahkan bonusnya tidak dapat menyembunyikan fakta bahwa ratusan orang tewas dalam pesawat Boeing yang dirancang dengan buruk. Jika dia membiarkannya pada sikap perdamaian ini, hal ini pada dasarnya berarti bahwa kompensasi yang diberikan kepada seorang direktur pelaksana akan menggantikan hilangnya beberapa nyawa.
Empat dimensi kepercayaan
Sucher mengatakan para pemimpin pertama-tama harus membangun kompetensi untuk menciptakan landasan kepercayaan. Boeing tidak melakukan hal itu dengan peluncuran 737 Max. Perusahaan awalnya mempertimbangkan untuk membuat pesawat baru daripada mengembangkan lebih lanjut model 737 yang diperkenalkan pada tahun 1967. Namun, persaingan dari Airbus dengan cepat membuatnya tampak lebih menguntungkan dibandingkan membutuhkan waktu sepuluh tahun untuk merancang pesawat baru. Jadi Boeing memutuskan pada 737 Max.
Sucher mengatakan bahwa hal ini akan menjadi upaya yang mahal namun perlu untuk membangun tidak hanya kompetensi, namun juga dimensi kepercayaan yang kedua: bagaimana masyarakat memandang motif sebuah perusahaan. “Sejak awal, motivasi utama Boeing adalah mengalahkan satu-satunya pesaingnya, Airbus,” kata Sucher. Perusahaan yang jelas-jelas termotivasi oleh perlombaan senjata dan tampak acuh tak acuh terhadap kehidupan orang-orang yang bergantung pada mereka akan merusak kepercayaan publik. Sucher mengatakan tanggapan Boeing terhadap dua kecelakaan tersebut telah merusak kepercayaan masyarakat.
LIHAT JUGA: Pria yang kehilangan keluarganya dalam kecelakaan Boeing 737 Max mengatakan dia selalu memikirkan 6 menit terakhir mereka
Dimensi kepercayaan yang ketiga dan keempat adalah cara perusahaan beroperasi dan bagaimana perusahaan menghadapi konsekuensi dari tindakannya. Pelatihan pilot untuk pelatihan 737 Max kurang sejak awal, pilot hanya perlu menyelesaikan tes singkat di tablet; Bisa dibilang, Boeing pernah meluncurkan 737 Max, begitulah cara mereka menangani kehancurannya. Dalam retrospeksi, terdapat benang merah yang dapat dimengerti mengenai banyak kesalahan dari awal hingga akhir, kata Sucher. Semua ini mengarah pada apa yang sebenarnya bisa dilakukan setelah krisis, ketika keempat pilar ini runtuh dan para pemimpin mencoba menyatukan apa yang tersisa.
Apa yang harus dilakukan pemimpin untuk mendapatkan kembali kepercayaan
Langkah pertama adalah memahami seberapa besar kekuasaan yang dimiliki manajer untuk membentuk atmosfer di sebuah perusahaan. “Pemimpin menciptakan konteks di mana orang bertindak,” kata Sucher.
Dalam kasus Muilenburg, ini lebih dari sekedar keterampilan atau pengalaman yang diperlukan. Ini tentang menanyakan secara jujur apakah masyarakat akan mempercayai perusahaan itu lagi selama dia masih memegang kendali. Adalah tanggung jawab Muilenburg setelah kecelakaan pertama untuk melakukan penyelidikan internal dan menemukan apa yang salah – sebelum jurnalis melakukannya.
Sucher mengatakan CEO Boeing seharusnya menganalisis sendiri insiden tersebut dan menciptakan lingkungan di mana karyawannya mengatakan kebenaran tentang sejarah kecelakaan tersebut. Sucher melanjutkan dengan mengatakan bahwa para pemimpin perusahaan tidak bisa membuat keputusan yang baik: “Membuat keputusan yang baik adalah sebuah pilihan.”