97 persen bos menganggap diri mereka sebagai manajer yang baik. Para karyawan sering melihatnya secara berbeda. Tiga gagasan tentang apa yang perlu diubah dalam kepemimpinan.
Hanya satu dari lima karyawan yang menganggap gaya kepemimpinan manajer mereka cukup memotivasi untuk memberikan upaya penuh mereka di tempat kerja. Ini berarti bahwa sebagian besar karyawan tidak menganggap keterampilan kepemimpinan atasan mereka cukup menginspirasi untuk bekerja dengan baik. Inilah yang dia temukan Indeks Keterlibatan Gallup 2016, survei tentang motivasi karyawan. Para manajer sendiri bahkan tidak menyadari hal ini: 97 persen menganggap diri mereka sebagai bos yang baik. Studi ini juga menunjukkan bahwa hanya 40 persen supervisor yang mengikuti pelatihan pada tahun 2016 untuk meningkatkan cara mereka berinteraksi dengan karyawannya.
Kesalahan. Karena Majalah triwulanan Institut Ekonomi Jerman Cologne dari akhir tahun 2017 menunjukkan bahwa para manajer harus semakin menjadi sumber inspirasi dan motivator – dan hal ini memerlukan perubahan dalam kebijakan personalia.
Namun seperti apa kebijakan personalia dan manajemen di perusahaan untuk mendorong karyawan agar lebih berpartisipasi dan meningkatkan motivasi mereka? Kami punya tiga saran.
1. Gaya kepemimpinan situasional
Ide:
Gaya kepemimpinan situasional diperkenalkan oleh ilmuwan perilaku Paul Hersey dan Ken Blanchard. Keduanya membedakan dua tingkatan: orientasi tugas dan orientasi orang. Jika manajer bertindak dengan cara yang berorientasi pada tugas, fokusnya adalah pada tujuan dan proyek tertentu. Sebaliknya, atasan yang berorientasi pada orang berkonsentrasi pada hubungan interpersonal dan memberikan umpan balik serta tip kepada karyawannya.
Bergantung pada kematangan psikologis dan faktual karyawannya, manajer menyesuaikan gaya mereka dengan rekan kerja masing-masing, menurut Hersey dan Blanchard. Karyawan yang tidak berpengalaman dan mereka yang memiliki motivasi diri rendah harus dikelola dengan cara yang lebih otoriter – sebaliknya karyawan dengan motivasi diri tinggi diberi lebih banyak kebebasan.
Baca juga
Keuntungan:
Gaya kepemimpinan situasional dapat dirancang secara fleksibel sehingga karyawan dapat didukung secara individu.
Kerugian:
Manajer harus mengetahui dengan baik kekuatan dan kelemahan karyawannya dan mengawasinya – karena hal ini dapat berubah seiring dengan pengalaman dan waktu.
2. Model kepemimpinan jaringan
Ide:
Relevansi jaringan akan meningkat di masa depan, seperti yang dijelaskan dalam laporan triwulan Institut Ekonomi Cologne. Model kepemimpinan jaringan didasarkan pada asumsi ini. Menurut model ini, alih-alih membentuk tim berdasarkan kriteria tertentu, karyawan bekerja sama dalam struktur jaringan yang muncul dan tumbuh secara alami. Alhasil, tim pengelola tidak ditunjuk secara sadar, melainkan berasal dari jaringan dan bisa berubah lagi seiring berjalannya proses.
Model ini pada dasarnya mengasumsikan bahwa setiap anggota tim dapat mewakili calon pemimpin. Dengan cara ini, setiap orang secara otomatis dianggap sebagai pemimpin potensial untuk proyek-proyek yang relevan secara tematis, tergantung pada pengalaman dan kompetensi mereka.
Sasarannya adalah mengubah perusahaan menjadi merek “kami” yang tidak memberikan insentif kepada anggota jaringan barunya dengan gaji tinggi dan simbol status, namun lebih kepada kebebasan, kepercayaan, dan cara kerja yang otonom dan alami.
Keuntungan:
Karyawan secara alami terhubung satu sama lain karena mereka secara sukarela memilih untuk bekerja sama dalam jaringan mereka. Mereka mengetahui kelebihan dan kekurangan masing-masing sehingga dapat memanfaatkan potensi rekan-rekannya secara maksimal. Selain itu, tidak ada ketimpangan kekuasaan karena setiap orang mempunyai kesempatan untuk mengambil peran kepemimpinan.
Kerugian:
Hirarki yang datar dan hampir tidak ada berisiko membuat karyawan kehilangan orientasi. Selain itu, komunikasi yang terbuka dan transparan juga penting agar konflik antarpribadi yang berkepanjangan tidak muncul dalam kerja sama yang erat tersebut. Artinya, setidaknya jenis komunikasi harus terstruktur dengan jelas sejak awal.
3. Model VOPA Ditambah
Ide:
Model VOPA Plus menurut Willms Buhse juga mengarah ke arah yang sama. Menurut teori tersebut, kepemimpinan terutama didasarkan pada kepercayaan dan terdiri dari komponen-komponen Qjaringan, Ohketerbukaan, Partikulasi dan Akelincahan bersama.
Jaringan berarti perusahaan harus menggunakan berbagai macam saluran komunikasi. Tidak hanya menampilkan diri secara eksternal, namun juga secara internal – melibatkan pemangku kepentingan dan seluruh karyawan.
Keterbukaan hanya dapat dijamin melalui transparansi mutlak. Artinya, informasi yang dibutuhkan karyawan untuk dapat menjalankan tugasnya dan berkontribusi terhadap keberhasilan jangka panjang perusahaan harus disediakan secara aktif dan dibuat transparan.
Partisipasi karyawan melibatkan pemberian kesempatan kepada mereka untuk mengambil bagian dalam pengambilan keputusan penting – dan tidak hanya melalui partisipasi semu, yang mana atasanlah yang mengambil keputusan akhir, namun juga mempertimbangkan penilaian pribadi mereka dengan sangat serius.
Untuk memungkinkan kerja yang tangkas, para manajer harus belajar untuk menyerahkan sebagian tanggung jawab dan membiarkan karyawan mereka bekerja secara mandiri. Hal ini juga berarti bahwa mereka harus menjadi lebih toleran terhadap kesalahan dan memberikan kebebasan kepada karyawannya untuk mengenali dan menghilangkan kesalahannya sendiri.
Keuntungan:
Karyawan tidak hanya dipandang sebagai karyawan yang berkinerja tinggi, namun mempunyai peluang untuk benar-benar memberikan kontribusi kepada perusahaan. Hal ini secara otomatis menyebabkan peningkatan motivasi dan peningkatan kemauan untuk bekerja.
Kerugian:
Ada risiko dalam tim manajemen bahwa tidak semua orang mewakili nilai-nilai tersebut dan malah ingin menegaskan gaya kepemimpinannya sendiri. Model tersebut hanya dapat terwujud jika semua orang yang terlibat berada dibelakangnya. Selain itu, risiko partisipasi palsu masih ada.