Kontribusi dari Sebastian Rave, yang sebagai manajer sementara telah membantu memprofesionalkan Glossybox dan Scarosso, antara lain.
Jumlah startup yang gagal sangatlah tinggi. Bahkan perusahaan-perusahaan yang berkembang pesat dan berkembang pesat pun sering kali tersandung, para pendirinya tiba-tiba harus mengundurkan diri dan para pemegang sahamnya merasa tidak puas. Jika keadaan memburuk, akan selalu ada keretakan antara pendiri dan investor. Tidak semua perusahaan tersebut bangkrut. Kadang-kadang, setelah para pendiri pergi, investor menunjuk seorang CEO sementara yang memiliki pengalaman dengan perusahaan yang memerlukan restrukturisasi.
Situasi ini sering kali muncul karena perusahaan telah berkembang menjadi perusahaan menengah yang solid, namun tidak menjadi “pembunuh kategori” yang banyak dibanggakan. Ini berarti startup ini terbuka untuk pelaku bisnis dan… Dana modal ventura, yang mengandalkan keuntungan tinggi, menjadi semakin tidak menarik. Dan karena itu juga untuk pendirinya. Dia hanya menghasilkan uang setelah investor mendapatkan uangnya kembali. Sulit jika modal yang dihimpun pada awalnya banyak. Itulah sebabnya banyak pendiri tidak mendekati topik restrukturisasi sama sekali atau terlalu ragu-ragu.
Kebutuhan untuk melakukan restrukturisasi seringkali hanya berasal dari para pendiri yang tidak aktif. Jika startup tidak berkembang secepat yang direncanakan, strategi alternatif harus dikembangkan. Mungkin masuk akal untuk mempertanyakan pertumbuhan penjualan sebagai tujuan yang paling penting. Hal ini memungkinkan para pendiri untuk menghindari pemberitaan buruk dan mungkin salah satunya Meninggalkan mendapatkan keuntungan dari penilaian terakhir – jika mereka mengambil tindakan sendiri dalam melakukan restrukturisasi dan dengan demikian mencegah keluarnya perusahaan secara paksa.
Namun bagaimana cara terbaik bagi para pendiri untuk melakukan pendekatan restrukturisasi?
1. Ciptakan struktur yang efektif sejak awal
Pengungkit terbesar bagi reorganizer adalah biaya personel, karena sering kali biaya tersebut menjadi tidak terkendali selama fase pertumbuhan. Salah satu alasan perekrutan yang tidak terkendali adalah banyak pendiri yang tidak mampu atau tidak mau melepaskan bisnis mereka sehari-hari. Siapa pun yang ingin mengendalikan setiap langkah proses akan tenggelam dalam pekerjaan; Hal ini biasanya memberi kesan bahwa diperlukan lebih banyak karyawan untuk menangani tugas-tugas yang ada.
Solusinya terletak pada menciptakan proses dengan instruksi kerja yang jelas dan terdokumentasi – dan dalam menyusun pekerjaan Anda sendiri. Aturan dasarnya adalah: Seorang pendiri harus menangani bisnis sehari-hari tidak harus menghadapinya setiap hari. Oleh karena itu, salah satu tugas pendiri yang paling penting (dan tersulit) sejak awal adalah merekrut, melibatkan, mengembangkan – dan yang tak kalah pentingnya – tim eksekutif yang kuat. Untuk membuat bisnis sehari-hari tidak terlalu terkontrol dan padat staf, perusahaan juga memerlukan standar dan otomatisasi.
Contoh sederhananya adalah permintaan liburan, dimana semua pertanyaan penting (karyawan mana, periode, penggantian, sisa liburan) diatur dan didokumentasikan. Segalanya menjadi lebih rumit jika, misalnya, perencanaan anggaran dipecah menjadi beberapa departemen dan dibandingkan dengan angka aktual setiap triwulan dengan menggunakan berbagai pusat biaya. Intinya adalah bahwa pendiri harus menyerahkan sebagian besar kendalinya kepada organisasi.
Hanya pendiri yang dapat menerapkan otomatisasi seperti itu, karena transformasi dari startup yang cepat, fleksibel, namun kacau menjadi perusahaan yang solid merupakan proses yang menyakitkan bagi banyak karyawan. Bahkan mereka yang ingin menciptakan surga kebebasan semangat dan kreativitas dengan perusahaannya pun tidak dapat menghindarinya. Sebuah perusahaan dengan 50 karyawan tidak bisa lagi dikelola di meja foosball.
Ego sang pendiri sering kali menghalanginya
Tantangan bagi banyak pendiri pada tahap ini adalah ego mereka sendiri. Dalam banyak kasus, jumlah karyawan yang dipekerjakan terlalu besar, Anda dapat membuat kesan yang lebih baik sejak awal berdasarkan jumlah karyawan dibandingkan berdasarkan penjualan, pesanan, atau jumlah pengguna. Mereka yang mempekerjakan banyak orang juga seringkali mengabaikan kualitas karyawannya. Perputaran yang tinggi tidak menjamin kualitas, hanya saja mahal dan menyulitkan ketaatan pada proses.
Ada satu kesalahan serius yang harus dihindari ketika melakukan internasionalisasi: tidak memadainya distribusi kekuasaan antara kantor pusat dan cabang. Hal ini tidak hanya menyebabkan pertikaian politik antar unit, namun juga menyebabkan tidak efisiennya desentralisasi tugas. Beberapa tugas dapat dengan mudah dilakukan secara terpusat dengan proses yang tepat. Jika Anda memiliki delapan anak perusahaan nasional dan masing-masing memiliki departemen pemasaran dan desain kinerjanya sendiri, Anda pasti dapat beroperasi dengan lebih efisien.
Foto: Gettyimages/Stok Super
2. Rencana B – Alternatif untuk pertumbuhan?
Perusahaan yang berfokus pada pertumbuhan membutuhkan lebih banyak staf dibandingkan perusahaan yang mengoptimalkan keuntungan. Inilah sebabnya mengapa setiap pendiri harus memikirkan rencana personalia B sejak dini (sebaiknya berhubungan langsung dengan akuntansi atau CFO) – terkadang kurva pertumbuhan ternyata lebih datar dari perkiraan. Rencana B ini harus mencakup jumlah minimum mutlak karyawan yang mutlak diperlukan untuk mempertahankan (bukan mengembangkan) bisnis yang sedang berjalan. Di sini masuk akal untuk mencari dukungan dari luar. Sebagai orang dalam, Anda biasanya terlalu murah hati. Hal yang sama berlaku untuk semua biaya lainnya. Namun, pengalaman menunjukkan bahwa potensi penghematan terbesar terletak pada bidang personalia.
Terakhir: Jika Anda belum menghasilkan penjualan apa pun, Anda harus segera memikirkannya Monetisasi membuat. Tanpa penjualan, restrukturisasi terbaik sekalipun tidak ada gunanya jika Anda kehabisan uang.
3. Pertukaran yang transparan dengan investor
Batasan pertumbuhan menjadi jelas sejak awal berdasarkan KPI utama. Setiap pendiri diharapkan dapat menafsirkannya dengan benar. Tentu saja, Anda tidak boleh mengubur kepala Anda di pasir setiap kali mengalami kemunduran. Namun, jika biaya akuisisi pelanggan setelah volume penjualan tertentu tidak dapat lagi diturunkan di bawah nilai umur pelanggan, meskipun telah dilakukan upaya terbaik, tumbuh secepat mungkin mungkin bukan tujuan terbaik perusahaan karena kurangnya keberlanjutan. Hal ini harus dikomunikasikan dengan jelas kepada investor dan dialog terbuka harus diupayakan. Mengharapkan investor untuk mengenali sendiri tanda-tandanya (“semuanya ada dalam pelaporan”) akan menimbulkan masalah.
Semakin cepat perkembangan tersebut diatasi, semakin baik. Karena meskipun perusahaan bangkrut, pendirinya tidak akan dianggap sebagai orang yang menghancurkan seluruh investasi tanpa berpikir panjang. Terlebih lagi: Siapa pun yang berkomunikasi secara transparan dengan investornya memiliki peluang untuk membuat mereka berkomitmen pada strategi alternatif. Misalnya, hal ini memungkinkan peralihan ke pertumbuhan moderat dengan arus kas positif. Dan siapa pun yang telah menciptakan perusahaan yang menguntungkan akan menemukan saluran keluar yang sangat menarik dalam dana ekuitas swasta skala kecil dan menengah, yang pada gilirannya memungkinkan pendiri untuk berpartisipasi dalam kesuksesan masa depan mereka (kata kunci: pembelian manajemen).
Investor sering kali berinvestasi terlalu banyak untuk mendapatkan kembali investasi mereka melalui penjualan, mengingat ukuran perusahaan saat ini. Ini tidak baik, tetapi setiap VC menganggap investasi buruk. Dalam hal ini, hal-hal berikut ini berlaku: mengatasi masalah yang akan datang sejak dini. Investor lebih suka kehilangan setengah investasinya daripada seluruh investasinya.
4. Tindakan internal yang jelas dan konsisten
Setelah strategi alternatif ditemukan dan investor yakin, strategi tersebut harus diterapkan tanpa kompromi – dengan cepat dan tanpa rasa sakit. Masa depan bagi perusahaan dan karyawannya akan cukup sulit. Ada dua kesalahan yang umum terjadi di sini: Pertama, karyawan tidak diberitahu kebenarannya, dan hal ini tidak menguntungkan siapa pun kecuali kenyamanan mereka sendiri. Hal ini hanya menimbulkan ketidakpastian dan frustrasi di antara karyawan yang pekerjaannya aman dan oleh karena itu suasana hati menjadi lebih buruk.
Di sisi lain, restrukturisasi hanya akan dilakukan hingga perusahaan dapat bertahan dan tidak mampu mengoptimalkan profitabilitasnya. Di sinilah perspektif strategis membantu: Tidak menjadi bangkrut itu bagus, tapi tidak ada yang mau membelinya. Ketika kisah pertumbuhan ini berakhir, harga pembelian hampir seluruhnya ditentukan oleh arus kas operasi – dan itu hanya berasal dari profitabilitas yang berkelanjutan. Memecat karyawan tidak pernah menyenangkan, tetapi Anda harus melakukannya melakukannya dengan benar.
Saran-saran ini juga penting bagi para pendiri agar segala sesuatunya berjalan sesuai rencana. Membangun tim inti yang kuat dan menciptakan struktur yang efisien dalam bentuk proses yang terdokumentasi dan terkendali harus menjadi hal yang penting bagi setiap pendiri. Siapapun yang juga tahu bagaimana dan kapan membuat startup mereka independen dari investor akan lebih santai dalam melakukan pitching dan rapat dewan penasihat. Dan beberapa orang mungkin mendapati bahwa perusahaan mereka lebih mendekati profitabilitas daripada yang diharapkan.