Inovasi gagal dalam bentuk organisasi yang kaku

Selama studi pascasarjana bersama di HPI School of Design Thinking, kami – 30 pendiri perusahaan konsultan inovasi Dark Horse (www.thedarkhorse.de) – mengalami bagaimana produk dan layanan yang berpusat pada pengguna dapat dikembangkan dalam waktu singkat dalam tim interdisipliner. Kami mengenal dan menyukai prinsip pengembangan produk berulang (à la Lean Startup).

Pada saat yang sama, kami memperoleh pengalaman kerja dan frustrasi dalam 25 disiplin ilmu yang berbeda: bentuk organisasi yang klasik, permainan kekuatan internal, atau spiral pengambilan keputusan yang panjang sering kali menghambat pemikiran kreatif kami dan, yang terpenting, tindakan inovatif kami.

Penerjemahan prinsip “Lean” ke dalam organisasi

Kami belajar bahwa metode kerja lean hanya berhasil jika organisasi mengizinkannya. Namun, perusahaan dengan lebih dari tiga karyawan seringkali terlalu besar dan gagal – setidaknya dalam hal manajemen proyek yang tangkas.

Ketika kami mendirikan 30-st Dark Horse sekitar tiga tahun yang lalu, kami bertanya pada diri sendiri: Bagaimana kami dapat mengembangkan tidak hanya proyek inovasi kami, tetapi juga perusahaan kami sesuai dengan prinsip Lean Startup? Sejak itu, kami telah bekerja terus menerus dan berulang-ulang untuk menjawab pertanyaan ini. Saatnya untuk ringkasan sementara dengan empat wawasan dari eksperimen mandiri kita:

1. Kecil-kecil untuk gambaran besar: Tim otonom dengan koneksi silang yang ditargetkan

Salah satu prinsip lean startups adalah memecah ide-ide cemerlang menjadi hipotesis dan kemudian menguji dan mengadaptasinya secara sistematis. Kami telah mentransfer cara berpikir ini ke dalam struktur perusahaan kami:

Kami melakukan tugas-tugas kewirausahaan dalam tim-tim kecil yang cukup kecil sehingga tidak membuang waktu untuk berkoordinasi dan cukup besar untuk mampu menyebarkan beban ke berbagai bahu dan pengambilan keputusan ke berbagai otak. Tergantung pada tugas spesifiknya, biasanya ada dua hingga lima karyawan kuda hitam dalam satu tim.

Tim-tim ini memutuskan secara mandiri bagaimana mereka akan memenuhi kewajibannya masing-masing. Seluruh tim fungsional saling update dalam pertemuan rutin agar tugas lintas sektoral tidak hilang.

Kami juga membangun rotasi bertahap ke dalam sistem sehingga kelompok berubah berulang kali, namun tidak pernah sekaligus. Dengan cara ini, kami memastikan bahwa pengalaman dalam tim dipertahankan dan pada saat yang sama perspektif yang berbeda mengenai masalah yang ada terus ditambahkan.

2. Manajemen pasca-hierarki: Kita adalah bosnya

Institusi bos mungkin merupakan salah satu monopoli terakhir di dunia kerja saat ini. Kami memutuskan untuk setidaknya mengubahnya menjadi oligopoli. Di Dark Horse ada 30 karyawan dan 30 bos. Kami hanya memiliki direktur pelaksana karena diwajibkan secara hukum. Tanggung jawab terdistribusi membuat kami selalu mobile karena memberikan kami semua waktu untuk pekerjaan substantif selain tugas manajemen.

“Bos” pada dasarnya adalah singkatan dari kumpulan peran dan fungsi: bos membuat keputusan, bos berkoordinasi, bos memotivasi, bos menegosiasikan gaji, bos menentukan arah. Semua peran penting agar perusahaan berfungsi. Namun dengan argumen apa hal ini harus dikaitkan dengan seseorang yang memiliki kedudukan “bos” dan hak istimewa? Kami belum mendengar argumen yang bagus.

Itu sebabnya kami memecahkan gelembung bos dan membagi peran di antara aktor-aktor yang berbeda atau menggantinya dengan mekanisme organisasi. Kami mengambil keputusan bersama – termasuk mengenai gaji dan arah strategis kami – sementara pergantian orang atau tim kecil mengurus fungsi manajemen lainnya.

3. Pemangku kepentingan – Masalah – Solusi: Memoderasi kelompok diskusi dalam beberapa langkah

Mereka yang memiliki pengalaman lean startup mengetahui sistem pendekatan ide: Siapa pelanggannya? Masalah apa yang dia punya? Seperti apa solusi yang tepat? Kami juga mengikuti langkah-langkah berikut ketika menghadapi tantangan bisnis: Siapa yang mempunyai masalah? Apa sebenarnya masalahnya? Pendapat apa yang ada mengenai solusi yang diusulkan? Apa yang kita lakukan?

Kami membagi diskusi menjadi putaran informasi, opini, dan pengambilan keputusan. Metode moderasi yang sederhana ini berarti bahwa kita sebenarnya tidak lagi melakukan diskusi sama sekali, namun dengan cepat mengambil keputusan yang dapat diterima oleh semua orang.

Semua informasi tersedia dan dapat dimengerti oleh semua orang – keputusan hanya boleh dipertimbangkan kembali karena perkembangan baru, bukan karena fakta yang benar-benar diketahui.

Semua aktor bergiliran menyuarakan pendapat mereka alih-alih terlibat dalam obrolan pingpong yang tak ada habisnya. Bagi peserta diskusi yang memang hanya ingin memastikan kontribusi yang telah diberikan, kami bahkan telah merancang isyarat tangan seperti saya lihat.

4. Pengambilan keputusan sosiokratis: Iteratif dan inklusif

Jadi kita semua terlibat dalam pengambilan keputusan strategis. Bagi kami, ini bukanlah sebuah klaim idealis, melainkan sebuah kebutuhan bisnis. Di manakah seharusnya seorang bos di klub startup interdisipliner kita mendapatkan kebijaksanaan untuk membuat keputusan yang berjangkauan luas dan kekuatan untuk menerapkannya? Kita baru mulai mengatasi dinamika destruktif hierarki klasik.

Di sisi lain, 30 orang yang sama-sama antusias dengan pendapat berbeda adalah resep yang bagus untuk diskusi tanpa akhir dan pertemuan maraton.

Untuk dapat mengambil keputusan strategis perusahaan yang ramping, kami menggunakan prinsip sosiokratis. Di balik kata rumit ini terdapat perubahan perspektif: Kami tidak tertarik untuk membuat rencana yang paling sempurna, karena tidak mungkin memprediksi apakah sebuah ide akan membawa hasil yang baik. Sebaliknya, kami selalu bertanya pada diri sendiri apakah suatu proposal layak untuk dicoba.

Dalam sosiokrasi kita, setiap orang mempunyai hak untuk mengajukan banding, namun hanya dapat menggunakannya jika suatu keputusan, dari sudut pandang mereka, bertentangan dengan tujuan mendasar organisasi.

Sistem kami tidak mengupayakan solusi yang sempurna, melainkan solusi yang dapat diterima semua orang. Dark Horse adalah perusahaan yang terus berubah, berdasarkan inisiatif dan pada saat yang sama mengambil keputusan yang berguna dengan cepat.

Lean juga bekerja untuk pengembangan organisasi

Setelah tiga tahun melakukan eksperimen mandiri, kami dapat dengan ragu-ragu mengatakan: Di Dark Horse, kami tidak hanya bekerja dengan tangkas, perusahaan keluarga angkat kami “juga” tangkas.

Hari ini kami memberikan saran kepada perusahaan-perusahaan mapan tentang bagaimana mereka dapat melepaskan hambatan-hambatan dalam organisasi mereka untuk memberikan ruang bagi karyawan untuk berinovasi. Dan kami membantu start-up yang ingin menerapkan prinsip lean tidak hanya dalam pengembangan produk, namun juga dalam pengembangan organisasi.

Penulis Fried Große-Dunker juga menjadi pembicara di seminar teater startup. Bersama Lisa Zoth dari Dark Horse, ia mengadakan seminar Lean Startup pada tanggal 30 Mei.

Startup ramping diterapkan
Bagaimana mempraktikkan Lean
30 Mei 2013, jam 9 pagi. sampai jam 1 siang

Jangan lupa: Saat ini ada diskon 20% untuk semua seminar tahap awal di bulan Mei! Kode diskon yang sesuai adalah: Mei istimewa
Seperti biasa, semua seminar tersedia di gruenderszene.de/seminare

Foto: Kuda Hitam